O que restou da psicologia positiva nas empresas

Durante anos, a psicologia positiva foi apresentada como uma promessa quase redentora para o mundo do trabalho. Em um ambiente historicamente marcado por cobrança, silenciamento do sofrimento e culto à performance, falar de felicidade, forças pessoais e bem-estar parecia revolucionário. Quase três décadas depois de seu surgimento, a pergunta que se impõe não é mais “o que é psicologia positiva?”, mas o que sobrou dela depois de virar discurso corporativo.

Essa é a provocação que atravessa a conversa entre a jornalista Jussara Goyano e a psicóloga Lílian Graziano no episódio do quadro JG Desenvolve, do JG TV. Doutora pela USP e uma das primeiras pesquisadoras a trabalhar com psicologia positiva no Brasil, Graziano fala a partir de um lugar raro: o de quem ajudou a introduzir o conceito no país e hoje observa, com espírito crítico, seus usos, distorções e esvaziamentos.

Para ela, a psicologia positiva cumpriu aquilo que seus fundadores anunciaram no fim dos anos 1990. “Ela nasceu como um movimento de provocação”, afirma. “A promessa era simples: mostrar que a psicologia não podia estudar apenas doença. Quando isso fosse incorporado, ela deixaria de ser um movimento e passaria a ser só psicologia.” Segundo Graziano, é exatamente isso que aconteceu.

Hoje, as pesquisas mais relevantes não estão mais rotuladas como “psicologia positiva”, mas se desdobram em temas como bem-estar, resiliência, envelhecimento saudável e saúde mental no trabalho. O problema, segundo ela, é que o discurso popular não acompanhou essa sofisticação. Pelo contrário: quanto mais a linguagem da felicidade se popularizou, mais superficial ela se tornou.

Nas empresas, esse desgaste é visível. Durante muito tempo, falar em felicidade no trabalho era tabu. Depois, virou moda. Agora, começa a soar vazio. “A palavra felicidade ainda incomoda, mas o que mais me preocupa é o desgaste da própria expressão psicologia positiva”, diz Graziano. “Tudo que se populariza demais corre o risco da banalização.”

Parte desse processo, ela reconhece, passa pela proliferação de práticas mal fundamentadas — seja no coaching, seja em abordagens terapêuticas que se apropriaram do discurso positivo sem o rigor técnico necessário. Protocolos simplificados, cursos rápidos e promessas de transformação acelerada acabaram criando uma caricatura de algo que, na origem, exigia estudo, método e profundidade.

Essa discussão ganha uma nova camada quando colocada em diálogo com a NR1, a norma que obriga empresas a mapear e prevenir riscos psicossociais. Para Graziano, a NR1 recoloca a saúde mental em um lugar estrutural, não mais cosmético. “Ela força as organizações a saírem da lógica reativa e entrarem numa lógica preventiva”, explica. “E, sem dúvida, a psicologia positiva é uma das fontes teóricas para isso — quando bem compreendida.”

Ao longo da entrevista, fica claro que o problema não é falar de bem-estar, mas reduzi-lo a discurso, entretenimento ou marketing interno. Desenvolvimento humano, insiste Graziano, é processo. E processo exige tempo, enfrentamento e responsabilidade — palavras pouco sedutoras em um ambiente acostumado a soluções rápidas.

Assista ao episódio completo:

NR1, segurança psicológica e o maior tabu corporativo: admitir o erro

Se há um conceito que atravessa silenciosamente as exigências da NR1, ele não aparece com destaque em relatórios nem em apresentações institucionais: segurança psicológica. Sem ela, nenhuma política de saúde mental se sustenta. Com ela ausente, o que se instala é uma cultura sofisticada de medo — ainda que embalada por discursos modernos.

Na conversa com Lílian Graziano, esse ponto emerge com força quando o tema passa da teoria para a prática organizacional. Segundo a psicóloga, muitas empresas dizem querer inovação, aprendizado rápido e adaptação constante, mas mantêm intacta uma lógica punitiva em relação ao erro. “As organizações falam em errar rápido, mas não toleram o erro”, afirma.

O resultado é previsível: erros são escondidos, problemas se acumulam e decisões equivocadas ganham proporções maiores do que teriam se fossem enfrentadas no início. Graziano relata casos reais em que empresas passam anos sem corrigir falhas simples porque ninguém quer assumir a responsabilidade interna. O custo financeiro existe, mas o custo simbólico é ainda maior: a mensagem implícita de que errar é perigoso.

Essa dinâmica mina qualquer tentativa de inovação. Não por falta de criatividade, mas por ausência de ambiente seguro. “Se a pessoa só recebe feedback quando pisa no tomate, ela aprende a sentar em cima do erro”, explica Graziano. O aprendizado organizacional, nesse contexto, não acontece.

A NR1 surge, então, como um ponto de inflexão. Ao exigir o mapeamento de riscos psicossociais, ela obriga empresas a olhar para fatores que antes eram tratados como subjetivos ou individuais. Liderança tóxica, excesso de cobrança, ambiguidade de papéis e medo constante deixam de ser “problemas pessoais” e passam a ser riscos organizacionais.

Mas a norma, por si só, não resolve o problema. Graziano é clara ao afirmar que o peso maior recai sobre a liderança — especialmente a média gerência. Embora a cultura influencie comportamentos, ela não determina tudo. “Se fosse assim, todos os líderes de uma empresa seriam iguais. E não são”, afirma.

Criar segurança psicológica exige coragem. Exige líderes dispostos a reconhecer limites, assumir erros e sustentar conversas difíceis. Não é um trabalho simpático. Não rende aplausos imediatos. Mas é o único caminho para que saúde mental deixe de ser apenas um item de compliance e se torne parte real da cultura organizacional.

Desenvolvimento humano não é entretenimento — e talvez nunca devesse ter sido

Há algo profundamente sedutor na ideia de transformação sem dor. Palestras inspiradoras, frases de impacto, eventos emocionantes. Por algumas horas, tudo parece possível. O problema começa no dia seguinte, quando a rotina retorna intacta e nada, de fato, mudou.

Na conversa com Lílian Graziano, essa crítica aparece de forma direta e desconfortável. “Desenvolvimento humano não é entretenimento”, afirma. A frase incomoda porque desmonta um modelo inteiro de consumo de conhecimento que se consolidou nas empresas: rápido, agradável e descartável.

Segundo a psicóloga, muitas organizações confundem motivação com formação. Querem que as pessoas “saiam animadas”, não que desenvolvam competências reais. O resultado é um ciclo de frustração: equipes inspiradas por algumas horas e desamparadas no cotidiano.

Essa lógica também atravessa a forma como se fala de liderança. Graziano insiste que tudo começa pela autoliderança. “Quem não se conhece não lidera”, diz. Ainda assim, muitos gestores chegam a cargos de liderança sem jamais terem sido convidados a olhar para si mesmos. O efeito é conhecido: líderes inseguros, defensivos e, muitas vezes, tóxicos — não por maldade, mas por desconhecimento.

O discurso da alta performance agrava esse cenário. Errar vira sinônimo de incompetência. Pedir ajuda vira sinal de fraqueza. Em ambientes assim, saúde mental se deteriora não por falta de resiliência individual, mas por ausência de humanidade organizacional.

Ao final da entrevista, a discussão retorna a um ponto simples e frequentemente ignorado: empresas são feitas de gente. Sem pessoas, não há inovação, não há produto, não há lucro. Tratar saúde mental como custo é uma miopia estratégica — além de ética.

Talvez o maior equívoco das organizações contemporâneas seja acreditar que desenvolvimento humano pode ser terceirizado para eventos, discursos ou ferramentas. Ele não pode. Desenvolvimento é processo. E processo exige tempo, escuta e responsabilidade — três coisas raras em um mundo que prefere soluções rápidas.